觀點 / 劉永中 主筆 / 萬青責(zé)編 / 李桑

這是劉潤公眾號的第1932篇原創(chuàng)文章

快年中了。時間過了一半，你對今年的戰(zhàn)略和表現(xiàn)滿意嗎？

(資料圖)

如果滿意，那我要祝賀你。在環(huán)境如此不確定的情況下，很不容易。

但更多人和我說，太難了。下半年不知道怎么辦。

但是，我們總要做點什么。我有一個建議：學(xué)會高效復(fù)盤。

高效復(fù)盤，才能翻盤。只有知道到底出了什么問題，后面才能更好地調(diào)整。

沒有復(fù)盤和總結(jié)就做出行動，只是抓瞎。

那么，如何高效復(fù)盤？

前段時間，劉潤直播間邀請到了劉永中老師。他是《行動學(xué)習(xí)使用手冊》作者，AACTP（美國培訓(xùn)認證協(xié)會）中國首席顧問眾行、優(yōu)財、美培會（AACTP中國）、鏘鏘書院創(chuàng)始人中國績效派行動學(xué)習(xí)創(chuàng)始人，曾為阿里、華為、百度、招商銀行等上百家著名企業(yè)提供培訓(xùn)、咨詢服務(wù)。

希望他的經(jīng)驗，能夠給你帶來啟發(fā)。

（如果你想完整回看 劉永中老師這場直播，可以拉到文末添加小師妹領(lǐng)取：高效復(fù)盤 ）

你看起來比我要輕松，為什么我業(yè)績比你差

請問，一個人會在同一個地方被絆倒兩次嗎？

大部分人可能都會下意識地說：這不可能。

但是，當(dāng)你再細想一番，你會發(fā)現(xiàn)真正的答案是：

完全可能。而且還可能是兩次以上。

直到一次次被絆倒在地，頭破血流。

俗稱：不撞南墻，不回頭。

這是為什么呢？

劉永中老師舉了個例子：假設(shè)你是一家公司的CEO。

前幾天，你接到了一個嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量問題投訴，句句在理，針針見血，用戶很憤怒。

你非常重視，緊急召開高管會議，研究對策。

你找來負責(zé)產(chǎn)品的副總裁，討論了幾小時后，各部門都有了不少改進的提議，你也給出了很多要求。

你對大家的態(tài)度都很滿意。

最后你說：我不看口頭認錯，我看結(jié)果。

這個產(chǎn)品業(yè)務(wù)線相關(guān)的負責(zé)人，這個季度的獎金要扣掉一半。

另外，下周一之前，業(yè)務(wù)組負責(zé)人寫一個改進方案出來。

行動起來吧。散會。

會后，投訴用戶很快得到了補償，還收到了副總裁親筆道歉信。

用戶看后，非常感動。

你以為經(jīng)過這件事兒，大家應(yīng)該都長記性了。

誰知道，沒過多久，這個業(yè)務(wù)項目組又出問題了。

還是類似的質(zhì)量問題，還是同樣的產(chǎn)品線。

你一口鮮血噴在鍵盤上，心底涌出了一股濃濃的無力感。

這么重要的事情，明明上次已經(jīng)嚴(yán)肅處理了啊，為什么會在一個問題上反復(fù)踩坑？

答案是：寫過無數(shù)方案，開過無數(shù)會議，卻沒有一次高效復(fù)盤。

沒有高效復(fù)盤，就不知道自己到底錯在哪里。

不知道哪里錯了，也就無從改進。

你可能會說，會上我已經(jīng)說了呀，員工也說知道錯了啊。

我的言辭，我的語氣，我的神態(tài)，我的動作，都已經(jīng)明擺著告訴員工你錯哪了呀。

是的，沒錯。但是當(dāng)時，你只顧著發(fā)泄情緒，揮舞懲罰大棒了。

員工往往是被嚇住了，只記住了罪與罰，卻沒有記住錯。

因為錯往往不是主觀意愿上犯下的，更多的是職業(yè)化經(jīng)驗不夠。

畢竟，沒有人愿意犯錯。

在恐懼之下，員工別說復(fù)盤了，能記住你那天講了什么，就不錯了。

只懲罰，不復(fù)盤，團隊就會在一個問題上反復(fù)踩坑，不長記性。

那么，什么是復(fù)盤？

哈佛大學(xué)的大衛(wèi)·加爾文教授認為：“學(xué)習(xí)型組織”的診斷標(biāo)準(zhǔn)之一，就是“不犯曾經(jīng)犯過的錯誤”。

從即將結(jié)束的項目中，總結(jié)成功經(jīng)驗，吸取失敗教訓(xùn)，這就是：復(fù)盤。

知道團隊是靠什么贏的，持續(xù)復(fù)制和優(yōu)化，才是下次成功之關(guān)鍵。

知道錯在哪里，差距在哪里，持續(xù)迭代，不斷PDCA循環(huán)，才能避免反復(fù)踩坑。

在日常生活中，你也許經(jīng)常遇見這樣的問題：

我比你還忙，我這么努力，你看起來比我要輕松，為什么我業(yè)績比你差？

為什么反復(fù)強調(diào)的事情，下屬就是記不??？

為什么明明已經(jīng)告訴下屬，這個錯不能再犯了，可是沒過多久，下屬就犯了一個比上次更大的錯？

這是管理者要思考的問題。也是高效復(fù)盤能夠給到團隊的幫助。

復(fù)盤，就是工作的技巧、訣竅。

同樣努力，是“事半功倍”，還是“事倍功半”，方法很重要。

沒有高效復(fù)盤，團隊就會反復(fù)踩坑

劉永中老師舉了個例子：

在一家公司，有兩位同樣年輕有為的管理者，他們都領(lǐng)導(dǎo)著自己的團隊，管理層對他們也都寄予厚望。

兩位管理者各有各的工作方式。

第一位管理者，以工作狂著稱，每天日夜加班，不停地開會，為的就是推動團隊完成更多的項目。

他喜歡組織團隊成員不停地開會，還戲稱自己團隊是夜總會。

啥意思呢？

每周工作5天，每天工作15小時，白天加晚上，夜里還總開會。簡稱：夜總會。

但是，他沒有發(fā)現(xiàn)的是，團隊成員，每次走出會議室，不是充滿干勁，而是有一種刑滿釋放的感覺。

在他看來，會議是組織管理中，最核心的事情之一。所有重要的決策，幾乎都是在會議上做出來的。

效率的提升需要更多的工作時間，也需要更多的會。

于是，他的團隊總是有開不完的會。大家沒有時間做事。然后，開更多沒用的會。

他下班很晚，團隊成員也不敢早下班，明明手上的工作已經(jīng)結(jié)束了，卻還是坐在工位上干耗著，浪費生命。

團隊都假裝很努力，陪著這位管理者在演戲。

團隊上下，每天度日如年，覺得這時間怎么一天好像比十天還要長。

明明上了5天班，卻開了15次會，早會，午會，晚會....

會議結(jié)束后，你問會議目標(biāo)是什么？不知道。

執(zhí)行計劃是什么？沒有。

另一位管理者，卻很少開會，而且還在公司建立了一個奇葩制度：

每次會議時間，每位參會者都有權(quán)設(shè)置會議時長，抽簽決定人選。

比如A、B、C、D、E、F、G六人參會，B抽到了主持人角色，明確會議目標(biāo)后，設(shè)置本次會議時間為30分鐘，會議時間一到，任何人都可以起身離開會議室。

中途，任何偏離會議目標(biāo)的討論，主持人都有權(quán)隨時打斷。

哪怕那個偏離的人，是老板。

一樣打斷。

時間一到，歡迎隨時離開。

他每天都準(zhǔn)點下班，也要求團隊每天都按時下班。

他一周只開一次會，但是要求團隊成員對一周的工作進行反思和總結(jié)，找出可能存在的問題，尋求改進的方法。

他相信，提升團隊業(yè)績不只是要求更多的工作時間，更重要的是找出更有效的工作方式。

一年時間過去了，當(dāng)結(jié)果公布的時候，以工作狂著稱的那位管理者卻發(fā)現(xiàn)，他的團隊雖然完成的項目數(shù)量多，但是在效果和質(zhì)量上卻遠不如另一位管理者的團隊。

他有些不滿：“我和團隊一年來每天都在拼命工作，我們的投入比你們多，為什么結(jié)果卻不如你們？”

另一位管理者微笑著說：“你的團隊工作確實很多，但你們是否有充足的時間去思考、去總結(jié)，去找出改進的方法呢？

我每天都會對我們的工作進行復(fù)盤，找出問題，改進方法，而且我也會經(jīng)常組織團隊討論，分享我們的思考和找出的改進方法。

這種反思和總結(jié)的復(fù)盤過程，雖然看起來消耗了我們一些時間，但實際上，它提高了我們的工作效率和質(zhì)量，這就是我們的方法差異吧?！?/p>

聽了這些，第一位管理者恍然大悟。

沒有高效復(fù)盤，團隊就會反復(fù)踩坑。

再努力，也都是低水平勤奮。

柳傳志曾告誡管理者：

不要以為召開會議或進行培訓(xùn)了，問題就解決了；

不要以為規(guī)章制度或文件下發(fā)了，流程就理順了；

不要以為親自溝通或安排部署了，執(zhí)行就到位了；

不要以為看到問題提出問題就完事了，知道不等于做到！

這是很多企業(yè)的頑疾。

那怎么辦？解決之道是復(fù)盤。

如何高效復(fù)盤？

管理是盯出來的，人才是折騰出來的

劉永中老師說，想要高效復(fù)盤，你需要四個步驟：

回顧目標(biāo)，評估結(jié)果，分析原因，總結(jié)規(guī)律。

第一，回顧目標(biāo)

回顧目標(biāo)，就是要準(zhǔn)確、客觀地回答兩個問題：

1、當(dāng)初的目的是什么（期望的結(jié)果）

2、要達成的目標(biāo)里程碑，關(guān)鍵節(jié)點是什么？

劉永中老師舉了一個例子：

你是一家公司的管理者，你告訴團隊，我們的目標(biāo)是不顧一切完成銷售額翻倍的計劃。

請問，這個目標(biāo)是準(zhǔn)確的嗎？是客觀的嗎？

顯然不是。

沒有具體可衡量的數(shù)字，就不是目標(biāo)。沒有具體的關(guān)鍵節(jié)點，就不是計劃。

什么是“不顧一切”？這樣的表述能讓你的團隊了解你的真正意圖嗎？

準(zhǔn)確、客觀的描述應(yīng)該是：“我們的目標(biāo)是在保持25%的產(chǎn)品毛利率的前提下，完成銷售額翻倍的計劃。”

這個目標(biāo)更準(zhǔn)確，更客觀，更能讓你的團隊明確方向。

那里程碑和計劃呢？

3月底銷售額達到上年度的30%，6月底實現(xiàn)銷售額翻倍的一半，9月底完成銷售額翻倍的計劃，并在年底前全面實現(xiàn)目標(biāo)。這是里程碑。

這樣的里程碑不僅有時間節(jié)點，還有對應(yīng)的任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)。

團隊的每個人都可以清晰地看到自己在整個計劃中的位置和責(zé)任。

然后就是制定計劃，把大目標(biāo)，分解成若干階段性目標(biāo)，不斷調(diào)整方法、激勵團隊。

從目標(biāo)到任務(wù)，從任務(wù)到工作，從工作到日常活動，關(guān)注“可交付成果”。

你還可以深入了解市場和競爭對手、明確目標(biāo)客戶、優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)、制定有效的銷售策略，監(jiān)控和調(diào)整計劃。

在執(zhí)行你的計劃的過程中，你需要定期檢查你的計劃的進展，如果發(fā)現(xiàn)計劃不盡如人意，你可能需要進行調(diào)整。

這可能包括改變銷售策略，調(diào)整產(chǎn)品定價，增加銷售人員，等等。

目標(biāo)不是一個模糊的愿望，而是一個清晰、具體的指引，它告訴你你要到達哪里，以及你需要做什么才能到達那里。

回顧目標(biāo)的過程并非輕而易舉，但是當(dāng)團隊有了明確的目標(biāo)和里程碑，知道這是一個明確、具體，而且跳一跳可以夠得到的可實現(xiàn)目標(biāo)時，他們的動力、熱情和信心都被激發(fā)出來。

也就是俗話說的：生活突然有了盼頭，有了希望。

這就是回顧目標(biāo)的力量，它能夠?qū)⒁粋€抽象的愿景變?yōu)橐粋€可執(zhí)行的計劃，將一個個人的目標(biāo)變?yōu)橐粋€團隊的目標(biāo)，使每個人都明白他們的責(zé)任和期望，明白他們?yōu)楹味鴳?zhàn)，為何而努力。

這就是回顧目標(biāo)的意義，這就是回顧目標(biāo)的魅力。

第二，評估結(jié)果

這一步很關(guān)鍵。需要你對照當(dāng)初的目標(biāo)回顧過程評估結(jié)果。

評估結(jié)果、描述差異時需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解決方案，更不要忍不住指責(zé)、抱怨和撇清責(zé)任。

通過同樣準(zhǔn)確、客觀地描述結(jié)果，我們可以找到相對于目標(biāo)的亮點（Highlight），和不足之處（Lowlight）。

那結(jié)果是什么呢？結(jié)果是：經(jīng)過半年的努力，快到年中了，你們的銷售額也成功翻倍了，但是，毛利率卻只有15%。

你們成功地將銷售額提高到了兩倍，這是一個非常積極的成果。

然而，產(chǎn)品的毛利率只有15%，這比原先設(shè)定的目標(biāo)（25%的毛利率）低了10個百分點。

亮點（Highlight）：銷售額的大幅增長表明你們的銷售團隊做出了極大的努力，并且成功地提高了市場接受度。這是值得慶祝和學(xué)習(xí)的成果。

不足之處（Lowlight）：產(chǎn)品的毛利率沒有達到預(yù)期目標(biāo)。

這是一個需要進行深入分析并找出改進措施的地方。

第三，分析原因

評估完結(jié)果，就要分析原因了。是什么導(dǎo)致了出現(xiàn)了亮點（Highlight）和不足之處（Lowlight）。

成功的關(guān)鍵因素是什么（主觀、客觀）？失敗根本原因（主觀、客觀）？

分析原因時，要記住，成功主要從外部找原因，失敗主要從內(nèi)部找原因。

大家討論后認為，銷售額的大幅增長，是因為：

市場策略有效：你們可能第一次嘗試了小紅書投放、公關(guān)活動或者是優(yōu)惠促銷活動，成功吸引了更多的顧客，從而提高了銷售額。

銷售團隊的努力：銷售團隊可能更加專注于滿足客戶需求，提高了服務(wù)質(zhì)量，以及更好地進行銷售漏斗管理，有效提升了銷售成果。

銷售話術(shù)迭代：團隊專門進行了一次“作戰(zhàn)會議室”，還針對性地做了銷售話術(shù)培訓(xùn)，提前做了準(zhǔn)備。

毛利率低于預(yù)期呢？大家冷靜分析后，覺得是因為：

成本控制問題：在銷售額翻倍的同時，如果產(chǎn)品成本卻沒有得到有效控制，可能會導(dǎo)致毛利率下降。這可能是由于原材料價格上漲、生產(chǎn)效率低下、過度的促銷活動或折扣等因素導(dǎo)致。

定價策略：可能在定價方面存在問題。如果為了增加銷售量，將產(chǎn)品價格設(shè)得過低，或者提供了過多的折扣，都可能導(dǎo)致毛利率下降。

銷售組合：銷售的產(chǎn)品組合可能偏向于低利潤的產(chǎn)品，雖然銷售額增加，但是毛利率卻降低。

這就是分析原因。

第四，總結(jié)規(guī)律

分析歸因之后，我們可以總結(jié)經(jīng)驗了。

這是復(fù)盤的真正目的。

復(fù)盤，不是行賞，也不是追責(zé)。而是找到可以學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，把這些經(jīng)驗，真正變成能力。

那些偶然做好的東西，常態(tài)化。那些零星發(fā)生的錯誤，也最好再也不要出現(xiàn)。

這是復(fù)盤的目的。要牢牢記住。

通過剛剛的分析歸因，我們可以提煉總結(jié)出3條經(jīng)驗：

1、積極尋找新的投放渠道，嘗試小紅書投放。

2、專注于滿足客戶需求，提高服務(wù)質(zhì)量，以及更好地進行銷售漏斗管理。

3、“作戰(zhàn)會議室”，針對性地銷售話術(shù)培訓(xùn)很重要。

然后就結(jié)束了嗎？

不。還要把這些經(jīng)驗行為化。就是我常說的，變成開始做，停止做，繼續(xù)做。

就像這樣：

開始做：

提高成本效益：由于毛利率未達到目標(biāo)，你們需要開始尋找方式降低成本，可能是尋找更合理的供應(yīng)商、提高生產(chǎn)效率，或者是對現(xiàn)有的生產(chǎn)流程進行優(yōu)化。

重新審視定價策略：開始考慮是否需要調(diào)整你們的定價策略，確保它在滿足銷售目標(biāo)的同時，也能保持良好的毛利率。

重視團隊工作氛圍：多發(fā)獎金激勵團隊，多請團隊吃飯，公司拿出一個辦公室，專門改造成作戰(zhàn)會議室。

停止做：

過度的折扣和促銷活動：如果這導(dǎo)致了毛利率的下降，可能需要暫停這些活動，或者在進行折扣和促銷時，更加注意其對毛利率的影響。

過度依賴低利潤的產(chǎn)品：如果銷售的產(chǎn)品組合偏向于低利潤的產(chǎn)品，可能需要考慮調(diào)整產(chǎn)品組合，推廣更高利潤的產(chǎn)品。

繼續(xù)做：

市場營銷活動：由于這些活動有助于提高銷售額，你們應(yīng)該繼續(xù)執(zhí)行有效的市場營銷策略，同時考慮如何優(yōu)化它們以進一步提升銷售。

銷售漏斗管理：繼續(xù)對銷售團隊進行銷售漏斗培訓(xùn)，使他們更好地理解客戶的購買過程，提高銷售效率。

然后，你可以把這些復(fù)盤形成總結(jié)會議紀(jì)要，請助理發(fā)送到所有人的郵箱。請相關(guān)負責(zé)人，把總結(jié)的經(jīng)驗，寫到工作手冊，并把三件事，形成PDCA循環(huán)。

不管對于組織還是個人來說，進步的關(guān)鍵，在于不重復(fù)犯錯。

每一件事上，都比上一次進步。而不是把同樣的事情做100遍。

組織學(xué)習(xí)大師彼得·圣吉曾講過，從本質(zhì)上看，人類只能通過“試錯法”進行學(xué)習(xí)。

管理是盯出來的，人才是折騰出來的。

不斷犯錯，不斷復(fù)盤，把每次犯錯后的經(jīng)驗和教訓(xùn)，都變成組織能力。

這也是復(fù)盤的意義。

最后的話

劉潤老師經(jīng)常講一句話：

只要進步的速度足夠快，起點再低也沒關(guān)系。

這句話的背后，其實就是要養(yǎng)成復(fù)盤的習(xí)慣，做任何事，都要形成PDCA循環(huán)。

凡事有交代，件件有著落，事事有回音。

這是復(fù)盤的意義，也是靠譜的意義。

什么是復(fù)盤？

復(fù)盤，就是從即將結(jié)束的項目中，總結(jié)成功經(jīng)驗，吸取失敗教訓(xùn)。

知道團隊是靠什么贏的，持續(xù)復(fù)制和優(yōu)化，才是下次成功之關(guān)鍵。

知道錯在哪里，差距在哪里，持續(xù)迭代，不斷PDCA循環(huán)，才能避免反復(fù)踩坑。

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說：人不能兩次踏進同一條河流。

但人往往卻會在同一個地方跌倒兩次，甚至多次。

直到撞得頭破血流。

俗稱：不撞南墻，不回頭。

祝愿你，學(xué)會高效復(fù)盤，不再反復(fù)踩坑。

不再頭破血流。

祝福。

（更多精彩，請持續(xù)關(guān)注劉潤讀書會直播間）

《劉潤致新員工的一封信：這10句話，畢業(yè)時能早點告訴我就好了 》

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