來源：酒業(yè)內(nèi)參

刀法研究所

公路商店之后，上海又出現(xiàn)了一家“人滿為患”的酒館。

【資料圖】

跳海酒館武康路店開業(yè)第一天，就因為人氣過旺被投訴擾民。但這絲毫沒有影響前來喝酒的年輕人。以至于開業(yè)前三天，都得在警察的協(xié)助下關(guān)店。這樣的景象隨著跳海的門店擴張，在北京、廣州、深圳、杭州、重慶等城市相繼上演。

有意思的是，這樣一家高人氣酒館的營銷費用接近于 0，且不走低價引流，單杯啤酒均價在 70 元左右。2022 年下半年新開的 8 家跳海門店，籌開、經(jīng)營幾乎全靠自身現(xiàn)金流。年輕人一邊吐槽“貴”，一邊對它趨之若鶩。

這一切似乎都是同行“老大哥”海倫司的反面。以極致性價比為最大優(yōu)勢的海倫司，2022 年關(guān)閉了 194 家門店，虧損 16 億；好在打開加盟并堅定深耕三線城市之后，23 年上半年終于恢復(fù)盈利，實現(xiàn)了約 1.6 億元的凈利。

一個走性價比，一個走高溢價；一個在三四線如魚得水，一個在一二線博得高人氣。同行不同路的原因何在？經(jīng)營業(yè)績是品牌打法的結(jié)果。刀法認為，海倫司和跳海是品牌動、勢能打法的典型對照。兩個的品牌發(fā)展路也體現(xiàn)了動、勢能品牌的優(yōu)勢和局限所在。

看完 2022 年海倫司財報的第一反應(yīng)：開在一線城市的海倫司拿著三線城市的工資，在一線城市謀生路。難怪活不下去。

根據(jù)海倫司 2022 年財報，其在一二三線城市的單酒館日均銷售額分別為：7600 元、6600 元、7300 元。一線與三線城市僅相差 4% 的收入。

海倫司 2022 年業(yè)績報告

與之相對的，是相差巨大的支出。根據(jù)浙商證券測算，海倫司一二三線城市原材料支出占收入比相同，均為 31.4%；但人力成本、租金成本相差較大。其中一二三線人力成本分別占總收入的 24.3%，20.6%，17.5%；租金成本分別占 24%，14.2%，12.3%。

即使是在疫情情況較好的 2021 年，三線城市門店利潤能達到 23.3%（有效經(jīng)營天數(shù) 229 天），一線只有 4.7%（有效經(jīng)營天數(shù) 258 天），2022 年更是下降到了 0.01%。

顯然，對比三線城市的如魚得水，一線城市的海倫司幾乎沒有任何對抗風(fēng)險的冗余空間。

多快好省能贏得資本青睞，高性價比卻成盈利阻礙

一二三線城市之間迥異的經(jīng)營狀況，與海倫司統(tǒng)一標(biāo)準化的“多、快、好、省”發(fā)展思路有關(guān)。

2021 年，海倫司以可盈利可復(fù)制的單店模型，突破了小酒館難復(fù)制、難標(biāo)準化的行業(yè)難題；以成熟的后端供應(yīng)鏈建設(shè)，實現(xiàn)了既有環(huán)境又有性價比的喝酒體驗。抓住酒館連鎖藍海的海倫司，成為了小酒館第一股。

為了達到這一近乎資本市場“標(biāo)準答案”的生意模式，海倫司花了 12 年。

第一家海倫司起于 2009 年的北京五道口。當(dāng)時已有多年海外酒館生意經(jīng)驗的徐炳忠，決定開一家面向外國游客和留學(xué)生的酒館。經(jīng)過三年發(fā)展，為了擴大規(guī)模，海倫司進一步定位到注重性價比的年輕人。

做大生意的野心也從這個時候彰顯。2012 - 2018 年間，海倫司以加盟的方式野蠻擴張，從北京走向全國。2018 年是一個轉(zhuǎn)折點，海倫司開始著手兩件事為上市做準備。

一是，加強品牌管控，把加盟門店轉(zhuǎn)為自營門店再進一步拓店：2019、2020 年分別新增 90 家、99 家門店；二是，執(zhí)行全國統(tǒng)一定價：所有瓶裝啤酒從 10+ 元/瓶降至 10 元/瓶；再結(jié)合年輕人口味推出一系列果啤、奶啤等自有產(chǎn)品，定下極致性價比的調(diào)。

海倫司菜單 圖源：海倫司公眾號

不斷拓店的過程為海倫司驗證了一套可快速復(fù)制的單店模型；直營強管控的快速擴張逐漸樹立了行業(yè)口碑；大量鋪設(shè)的前端銷售渠道也為海倫司贏得了低于同行的拿貨價。

一整套“多快好省 —— 多門店、快擴張、好品牌、性價比產(chǎn)品”的組合拳讓海倫司成功在 2021 年贏得了資本的青睞。獲得融資的海倫司進一步加快了開店步伐，2021 年末酒館數(shù)從年初的 351 家增長到 782 家。

海倫司的發(fā)展路線很清晰：標(biāo)準化模型拓渠道，用規(guī)模優(yōu)勢降成本，薄利多銷賺利潤。競爭優(yōu)勢也很明朗：便宜大碗?！靶詢r比”是海倫司的第一標(biāo)簽。

但想在全國發(fā)展的海倫司似乎忽略了一點：統(tǒng)一供應(yīng)鏈可以拉齊進貨價，但拉不齊所有城市的人工成本和房租；統(tǒng)一售價和單店模型能帶來相似的客單價，卻無法在一線城市帶來更高的翻臺率和客容量。

換言之，開在一線城市的海倫司能得到的收入和三線城市相差無幾，卻要支付一線城市的房租。這對本就薄利的海倫司來說無疑是“險中求富貴”。

沒有漲價的勇氣，也沒有忠誠的用戶

疫情之下愈加惡劣的經(jīng)營環(huán)境讓這一問題暴露的更明顯。這也就不難理解 2022 年海倫司交出的虧損 16 億的答卷。發(fā)現(xiàn)這一問題的海倫司，重點關(guān)停了一、二線城市酒館，主力下沉市場的加盟擴張。終于在今年上半年扭虧為盈。

但更重要的疑問是：為什么面對明顯超出預(yù)期的支出，即使虧損退出，海倫司也沒有漲價的勇氣？

市場給出的答案是：海倫司引以為豪的“高性價比”在一線城市已經(jīng)喪失了競爭力。

去年五月，海倫司開始探索新業(yè)態(tài)“海倫司·越”。由小酒館 + 大排檔組成的“海倫司 · 越”一開始就放棄了直營，以特許經(jīng)營模式擴張。

據(jù)浙商證券統(tǒng)計，截止 23 年 5 月，海倫司·越的已開的 14 家門店中， 5 家在武漢、鄭州、天津，9 家在湖南湖北的三線城市。36Kr 今年 3 月的實訪報道中，武漢門店已經(jīng)暫停了燒烤供應(yīng)，主因是門店周邊有五六家大排檔并列。但湖北利川門店經(jīng)營良好，暑期日均營業(yè)額能達到 3-4 萬，日常 1-2 萬。

可見，在未被完全競爭的低線城市里，連鎖酒館還處于藍海。海倫司的出現(xiàn)讓“小鎮(zhèn)青年”能夠以同等價格獲得更好的環(huán)境體驗和服務(wù)。連鎖帶來的品牌力得以充分展現(xiàn)，更容易形成消費者粘性。

但在一線、新一線城市，性價比已不再是酒館客人的唯一追求、大排檔也早卷起了口味、環(huán)境、體驗。價格優(yōu)勢難以形成消費者的忠誠度，也承擔(dān)不了高額房租。

更何況，還有越來越多涌進小酒館賽道的新人想要分一杯羹。

跳海就是“攻擂者”之一。

2020 年，海倫司上市的前一年，第一家證照齊全的跳海酒館在北京后海成立了。一開業(yè)就成為了北京西城區(qū)酒吧熱門榜第一名。2022 年，跳海在 9-12 月之間擴張了位于北上廣深、杭州、川渝的 8 家門店。除了兩筆六位數(shù)的融資，其余擴店成本僅靠門店現(xiàn)金流支撐。

跳海酒館創(chuàng)始人梁優(yōu)受訪時透露，跳海坪效平均 3-4 萬/年，是海倫司的 3-4 倍。

對比海倫司一線城市超 24% 的人力成本，跳海的人力成本只占 15%。400 平的店只用兩個全職員工，其余均是兼職打酒師。除了早期門店，其余大部分跳海都只負責(zé)前期門店設(shè)計、內(nèi)容運營。房租、裝修等海倫司在高線城市里的最大隱疾，也未成為跳海的困擾。營銷成本上，由于 70% 的顧客都來自微信社群，幾乎沒有專門的推廣費用。

花錢最多的地方，就是做內(nèi)容和社群。與其說跳海做的是酒館生意，不如說是人群生意 —— 每到一個城市，找到一幫價值觀相近的年輕人，拉著他們一起用有意思的內(nèi)容聚集更多的同好人。

酒館是社群的載體，核心是青年文化表達

酒只是其中的一個載體，選擇這個載體與創(chuàng)始人梁優(yōu)自身經(jīng)歷有關(guān)。

跳海酒館是創(chuàng)始人梁優(yōu)的第五次創(chuàng)業(yè)。2018 年賣出第四家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司后，對世界感到質(zhì)疑的梁優(yōu)，決定為身邊同樣對世界產(chǎn)生懷疑的朋友創(chuàng)建一個社群，用自己租的房子做為社群活動的地方。

那個時候一到周末，梁優(yōu)就會邀請朋友們來自己家里。配上電影和搖滾樂，讓朋友們一百多隨便喝。最早是三四十個朋友，不到 1 年，社群人數(shù)就接近了 500。

聲響太大被訴，加上家里塞不下越來越多的客人，2019 年 8 月，梁優(yōu)把酒館從家里搬進了北京鼓樓的一條胡同里。簽下門店的當(dāng)晚，想起搖滾樂隊主唱科特·柯本的梁優(yōu)，跳進了后海。“跳海酒館”也就此誕生。決定做精釀也是認為啤酒是“無產(chǎn)階級的酒”，是世界受眾最廣的酒精飲料、青年文化的代表。

“社群 + 青年文化”是跳海自誕生就帶在骨子里的基因，不僅貫穿在發(fā)展始終，還在關(guān)鍵時刻起到救命的作用。

由于沒有營業(yè)執(zhí)照，鼓樓的第一家跳海不到一年就被查封，只留下了 3 個會員社群。

關(guān)店小半年后，跳海在 2020 年臘月二十七盤下了如今的北一跳。不巧碰上疫情爆發(fā)，為了自救，梁優(yōu)帶著團隊在社群賣酒。賣酒第一個月跳海就收獲了 30 多萬的銷售額。不僅救活了現(xiàn)金流，還出了名 —— 3 個微信群做成了 10 個。

本無奈的自救之舉，讓跳海打響了名聲，提前給籌開門店蓄了客。

酒單價格，實際是帶酒水的活動門票

與海倫司的極致性價比不同，跳海店內(nèi)單杯精釀啤酒便宜的 50 元，均價 70 元，比同類酒館單杯平均貴 8 元左右。但價格和人氣，在跳海，并不成反比。喝酒，也不是大多數(shù)人來跳海的唯一目的。

針對最受爭議的“貴”，梁優(yōu)毫不避諱地回應(yīng)，跳海的溢價用在了內(nèi)容建設(shè)上，酒水價格實際上是進跳海享受活動+酒水的門票。溢價也會再分配給創(chuàng)造內(nèi)容的人。

跳海的內(nèi)容創(chuàng)作分為兩部分。一部分是中心化的；一部分是去中心化的。

中心化是大多酒館都會做的，只是跳海的更具有文藝色彩。比如在吧臺上放填字卡，為好友情侶提供一個互動載體；再比如開啟一篇小說續(xù)寫，讓每個人都能把情感落于筆。紙、筆、慢思考，這些看起來都不像落在酒吧里的，具有時代反叛性的活動。

去中心化的內(nèi)容創(chuàng)作主要發(fā)生在社群里，創(chuàng)作權(quán)給到每個社群成員。這部分的內(nèi)容收益也會再分配給創(chuàng)作者。

最典型的例子是跳海的打酒師計劃。啤酒的打酒師操作相對容易，培訓(xùn)兩到三天即可上崗。一般跳海門店僅配 2 名全職員工，其余都是來自社群的兼職打酒師。他們白天在自各行各業(yè)工作，晚上獲得一致的“跳海打酒師”身份。

打酒師的工作準則只有一條：像在家招待朋友一樣招待客人，讓酒館有人味兒。除了打酒報酬外，打酒師在所有跳海都能享受酒水 85 折，打酒當(dāng)天酒水免費。

“我喜歡在這里上班” —— 北跳打酒師傻妞 圖源：跳海酒館公眾號

不止于打酒師，跳海社群的管理員也都由粉絲自薦。跳海會將這些社群管理員組建成“掌群人峰會”，定期把想要傳遞的關(guān)鍵信息發(fā)在峰會里；再由每個掌群人決定具體的表達形式和內(nèi)容。這樣做同樣也是因為想更具有“人味兒”，越熟悉當(dāng)?shù)鼐起^的主理人越能傳遞出內(nèi)容的溫度。

以內(nèi)容為重的跳海，價格也不再由酒本身來衡量。而靠同好價值的吸引，不僅降低了跳海的獲客成本，還順帶拉低了經(jīng)營成本。

很明顯，在酒館臺上“攻擂”的跳海醉翁之意不在酒。明面上看著是做酒館生意，實際上是做著人群生意。用青年文化找到人，用社群連接人。如今跳海的發(fā)展路愈加證實這一點。與刀法之前寫過的公路商店類似，跳海如今也在嘗試人群生意的外延，比如借品牌號召力與 Levi‘s 做品牌聯(lián)名活動，與 Live House 合作開演出等。

海倫司和跳海恰是動能品牌和勢能品牌的典型。

刀姐doris 對動勢能品牌做過如此解釋：動能品牌是通過更快反應(yīng)市場，加快速度，讓用戶更快更便宜拿到好貨。勢能品牌不在打流量，而是理念優(yōu)先。先要把理念像圣經(jīng)一樣打出來，讓大家摩拜和仰望，再找和理念相符合的產(chǎn)品，作為理念的載體做輸出。

走動能的海倫司以標(biāo)準化單店模型全國復(fù)制，靠規(guī)模形成競爭壁壘，占據(jù)品類內(nèi)性價比的生態(tài)位。走勢能的跳海，靠“青年文化”符號做內(nèi)容。對年輕人的吸附力和號召力，才是跳海的核心競爭力。

打法不分高低，但做出選擇的同時也注定了得失。

選擇極致性價比意味著選擇了以價格優(yōu)勢贏得客戶，而非品牌粘性；也意味著產(chǎn)品的分毫價格變化都會帶來客戶的流失。正如 2021 年海倫司為了 1 元漲幅發(fā)出的公告。難以在一線城市提出與成本相匹配的售價，也是對自身品牌力局限的自覺。

圖源：海倫司公眾號

人群生意也并非完美。價值觀能帶來高粘性，也能帶來排異性。勢能需要稀缺性和獨特性來保持，一旦成為全民生意就喪失了“信徒”。奶茶第一股奈雪的茶隕落之路就是最好的例證。

雖然今天的跳海在大眾視野里火起來了，但面向的消費群體終歸還是小眾的。畢竟它成立的基礎(chǔ)是：存在一批對世界反叛的年輕人需要對話，并且他們具備不錯的消費能力。這些限定條件注定了它有天花板。梁優(yōu)在播客里給到的跳海門店閾值是 100 家。但是 100 家之后的路，梁優(yōu)也沒想明白。

作為生意，用合適的商業(yè)模型賺到錢，是基礎(chǔ)要求的。作為商業(yè)，能為消費者提供價值就有了對社會的交代。跳海和海倫司，用涇渭分明的兩條路做到了。

拋開打法，跳海和海倫司的對照也反映了兩個有意思的點：

一是，2022 年的經(jīng)營差異反映出的動、勢能品牌的韌性差異。

黑天鵝事件洗刷出品牌的真實面貌，讓大家赤裸相見。這里的裸，指的是品牌對消費者影響力的裸。管控阻斷了消費者和生意場的實體鏈接，但有“信徒”的品牌會自發(fā)地想尋找品牌、“救”品牌。比如北京禁止?fàn)I業(yè)的兩個月，跳海在二環(huán)邊上擺攤賣酒，客人就跟著攤走。

動能品牌在世界大好的情況下，可以用規(guī)模優(yōu)勢賺大錢；但人群品牌擁有一群愿意“生死與共”的消費者共度逆境。保持自覺，敬畏市場，找到局限，都是好生意。既要又要才是大忌。

二是，品牌身上總有創(chuàng)始人的烙印。

海倫司就像傳統(tǒng)生意人，有著“單店模型-規(guī)模化復(fù)制-降本增效”的嚴密方法論；跳海就像社會化的文青，商業(yè)是自我表達的形式。前兩天播客中被問是否想要上市，梁優(yōu)直言，這是結(jié)果但不追求。

最后，借用梁優(yōu)小紅書中回復(fù)網(wǎng)友的一句話，“類比海倫司大可不必，人比我們厲害很多”。無謂對錯，不分高低。

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